A lo largo del artículo, los autores ofrecen una definición para este nuevo modelo de organización, y se apoyan en algunos ejemplos de empresas que ya lo están utilizando; otras que lo han adoptado y han preferido retirarlo, dado que no se ajustaba con los objetivos de la entidad; y de las que lo están intentando no sin dificultades.
La
Holocracia es un sistema de organización, el cual requiere que las personas, que integran los equipos del sistema tengan la capacidad de auto gestionar su tiempo, sus capacidades y sus recursos. Esto implica, que el poder de decisión recae en los equipos o círculos y no en los individuos.
El sistema de Holocracia es la manera de que los empleados gestionan su desempeño en el trabajo; siempre como miembros de un grupo y dentro de un ambiente horizontal y sin jefes. Más allá de que el sistema, algunas veces, todavía se entienda como una palabra de moda, hay investigaciones que revelan que la auto organización va a ser muy bien valorada por las compañías. Esto no quiere decir que no haya retos reales a los que debemos enfrentarnos.
Los observadores que han escrito sobre Holocracia tienen una posición extrema. O celebran este tipo de ambiente horizontal y sin jefes por fomentar la flexibilidad y el compromiso de cada uno de los miembros del equipo o lo denuncian como un experimento social ingenuo que ignora cómo se deben hacer realmente las cosas.
Zappos es un ejemplo de las empresas que ya funcionan con la Holocracia. Tony Hsieh, el CEO, ofreció “
severance packages” (una compensación que otorga el empleador al empleado, que ha sido despedido o que deja el puesto de trabajo de común acuerdo) para aquellos miembros del equipo que no se habían adaptado al nuevo sistema –o que querían dejar la compañía por otras razones-.
Aunque la mayoría decidió quedarse, el 18% tomó la compensación. Durante las entrevistas de salida, un 6% expresaron que la Holocracia era una palabra que estaba de moda, y que veían poca diferencia en la manera de hacer el trabajo “era ambigua y estaba falta de claridad en los resultados, en el progreso, en las compensaciones y en las responsabilidades; y que no se llegaba a respuestas definitivas”. Concluyeron, que la idea de la Holocracia estaba todavía “cruda”.
Estos testimonios se contraponen a lo que otros empleados pensaban del nuevo sistema, quienes decían sentirse contentos por diferentes motivos, entre ellos, que podían desarrollar sus talentos y que este nuevo sistema de organización permitía que “cada persona tuviera cierta influencia en la dirección y la toma de decisiones de la compañía”.
PROFUNDICEMOS
Para entender de dónde viene la idea de Holocracia, primero debemos saber que los líderes necesitan fiabilidad (reliability) y adaptación (adaptability) dentro de la organización que dirigen. La fiabilidad quiere decir, entre otras cosas, generar retornos predecibles para los diferentes grupos de interés; adherirse a las normas; mantener estabilidad en el empleo y cumplir con las expectativas de los clientes. La adaptación implica buscar diversas formas, para cubrir las nuevas necesidades; crear los cambios que se requieran en la estrategia y en las capacidades para atender las demandas del mercado.
Todas las entidades deberían alcanzar un equilibrio entre la fiabilidad y la adaptación, pero la mayoría de las veces una es eclipsada por la otra. Cuando la balanza pesa más del lado de la fiabilidad, la estandarización de proyectos y procesos puede conllevar a una pérdida de sensibilidad, para detectar los cambios en el mercado. Por otro lado, si nos enfocamos en exceso en la adaptación, podemos perder el enfoque y los objetivos.
Al igual que las entidades, los empleados también necesitan fiabilidad y adaptación, para ser eficientes en sus actividades. Las personas deben desarrollarse dentro de un ambiente laboral estable, tener objetivos claros y responsabilidades definidas. Pero también deben tener cierto margen, para adaptarse a las diferentes circunstancias y ser capaces de tomar las decisiones correctas en el momento adecuado.
Se podría decir que la Holocracia comenzó hace 65 años, cuando Eric Trist, un miembro de
Tavistock Institute (una entidad sin ánimo de lucro, que se dedica a aplicar las ciencias sociales a problemáticas contemporáneas) observó que los equipos capaces de gestionarse por sí mismos tenían la habilidad de aumentar la productividad en las minas de carbón. También se observó, que hacer la misma actividad una y otra vez disipaba la productividad.
Hace una década, cuando Rick Cohen, CEO de
C&S, visitó
Harvard Business School, para hablar del éxito de su empresa gracias a la autogestión de los empleados, dijo que “lo más difícil –en este tipo de organización- es que los directivos se alejen del proceso para dejar que los equipos hagan lo que mejor saben hacer”.
¿Cómo lucen los sistemas de autogestión?
Dentro del sistema Holocracia, los miembros del equipo o círculo comparten: la responsabilidad de los proyectos, la autoridad sobre cómo se deben cumplir los objetivos, el criterio de cómo utilizar los recursos y la autoría de los proyectos.
Pero, ¿qué características encontramos en las organizaciones Holocráticas? En primer lugar, los trabajadores son miembros de un equipo; no hay unidades, departamentos o divisiones. En el círculo de la Holocracia los roles son definidos conjuntamente y, como particularidad, encontraremos que algunos son más fugaces que otros, dependiendo de los objetivos, las tareas y las iniciativas que vayan surgiendo en cada proyecto.
Los equipos se diseñan y se dirigen a sí mismos. Se dice “no” a los patrones jerárquicos tradicionales. La Holocracia cuenta con un documento vivo, en el que se señalan las reglas por las que un círculo puede ser creado, modificado o removido. Este documento no dice cómo es que cada persona debe hacer sus tareas, sino que habla, de una manera más general, sobre cómo se deben organizar los equipos para llegar a los objetivos. Los términos de este documento cambian –normalmente- cada año, pero esto no impide que pueda ser modificado en cualquier momento para cumplir con los requisitos que vayan surgiendo a medida que avanza el proyecto y/o conforme a las habilidades y/o intereses que vayan adquiriendo los trabajadores.
Lo que quiere lograr la Holocracia
Diseñar roles, que empaten con capacidades individuales y con los objetivos de la organización. En las organizaciones tradicionales los empleados trabajan con un rol específico y muchas veces es complicado que una persona pueda cambiar de actividad.
En las organizaciones que se autogestionan, las personas tienen diversos roles, lo que permite que destaquen sus fortalezas e intereses. En este tipo de sistema, dicen algunas de las personas que han trabajado dentro de esta estructura, los empleados “tienen las riendas del proceso”, lo que permite ver un progreso real en el proyecto. Es como “tener la sensación de que cada día se va hacia adelante”. Se crea un ambiente de motivación, compromiso y se descubren maneras creativas de dar soluciones.
Aunque los estudios sobre los efectos de los equipos, que se autogestionan arrojan diversos resultados, este tipo de organizaciones están diseñadas para remover aquello que impide el desarrollo del trabajo, estableciendo “colegas catalizadores” positivos para que se apoyen los unos a los otros.
Es importante mencionar que crear diversos micro-roles también genera complejidades, todos relacionados con el capital humano. Se ha detectado que los empleados van perdiendo eficiencia a medida que se les asignan más objetivos y responsabilidades. No siempre saben enfocar su atención y se les dificulta identificar las prioridades, también pierden capacidad para coordinarse con los demás círculos.
Tampoco es fácil decidir cómo se debe compensar a una persona que divide su tiempo entre tantas y tan diferentes actividades. La contratación de personas cuando hay una gran proliferación de roles es todavía más compleja. Si bien es cierto, que los empleados necesitan cumplir con ciertos requisitos, también deben tener una gran capacidad de adaptación, ya que una vez contratados comienzan a adquirir nuevos roles.
Dentro de la Holocracia debemos desaprender viejas costumbres. No siempre es fácil que los empleados levanten la voz para expresar su opinión ante los antiguos jefes, por lo que es importante alentar a los empleados para que hagan sus propias decisiones.
Responder a las demandas del mercado
En los sistemas de organización tradicionales, las decisiones vienen desde arriba y, en ocasiones, esto puede ser un error debido a que no siempre los directivos tienen el contacto directo con los clientes.
En la Holocracia, los empleados, que están más cerca de lo que demandan los diferentes grupos de interés, son libres de dedicar parte de su tiempo para identificar aquellos proyectos que consideran que serán mejor valorados.
Eso sí, no olvidemos lo que dijo
Steve Jobs respecto a que “el mercado no siempre sabe lo que quiere”. Bob Moesta, de
Re-Wired Group dice que es importante distinguir entre lo que los clientes demandan explícitamente y lo que muy probablemente demandarán; es en la segunda donde el valor es creado. Es importante estar cerca del cliente, pero también es importante mantener cierta distancia para evitar que sus demandas te dirijan a un acantilado.
Brian J. Robertson escribe en su libro “
Holacracy the revolutionary management system that abolishes hierarchy”, que cuando se impone un “debes” como en “Debo ser X en cinco años”, se crea un mandato, y el mandato siempre limita la habilidad de identificar cuando la realidad no se dirige hacia el destino esperado. Estas imposiciones también nos impiden abrirnos a otras posibilidades, que podrían traer consigo un resultado positivo. Una regla establecida en la Holocracia es que puedes revisar las decisiones cuando se considere necesario.
No olvidemos que es indispensable valorar el grado de Holocracia, que necesitamos dentro de nuestra organización. Esto dependerá de cada entidad y del tipo de producto y/o servicio que ofrecemos. Por ejemplo, la Holocracia tiene sentido dentro de organizaciones que tienen un alto nivel de adaptación, que por su estrategia debe ser dinámicas porque obtienen beneficios cuando son capaces de ajustarse rápidamente a las demandas del mercado. Organizaciones en las que un error en el cambio de decisiones no conlleve a graves consecuencias. Por el contrario, en entidades, como la banca, que necesitan un alto nivel de fiabilidad, deberá mantener una estructura más jerárquica.
En conclusión, los sistemas de organización que conocemos como Holocracia tienen como objetivos: designar roles que empaten con las capacidades de los miembros del equipo o círculo al mismo tiempo que éstos se empatan con los objetivos de la organización; debe haber una toma de decisiones activa y se debe responder a las necesidades emergentes del mercado. Cuando el liderazgo es una responsabilidad que se comparte, todos deben acatarla y ejercerla.