Gestión RSC
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Para que la RSC esté
transversalizada, debe responder al “core business” –corazón o esencia del
negocio –, sus actividades y negocios clave. Para ello, los distintos
departamentos deben actuar de modo coordinado y contar con herramientas que
favorezcan el intercambio de experiencias.
“Core business” del negocio.
A menudo oímos hablar del “core
business” de un negocio, es decir, su actividad
nuclear, su negocio principal, su esencia. Para identificar la esencia de
una compañía, especialmente en compañías muy diversificadas, globales de gran
envergadura –donde puede resultar algo más complejo definirlo – podemos
responder a las siguientes preguntas: ¿qué es lo que identifica y diferencia a
mi compañía?; ¿qué es lo que me hace ser lo que soy y no otro modelo de
negocio?; ¿por qué soy identificada por mis clientes?; ¿cómo estoy posicionada
en el mercado?; ¿qué estoy ofreciendo como valor diferencial al mercado?
Mediante estas preguntas podemos
llegar a conocer e identificar el “core business”. Una vez definido, podemos
dar un segundo paso numerando las actividades
y negocios clave del negocio: es decir, las que son nucleares ligadas a la
esencia del mismo y cuáles son accesorias o complementarias. Por ejemplo, si se
trata de una compañía tecnológica que precise servicios de transporte y
logística, almacenamiento, alquiler de instalaciones etc., estos servicios son
accesorios. Mientras que las actividades y servicios de programación, diseño,
etc., serán actividades nucleares o “core business”.
Transversalidad y “core business”.
La transversalidad de la
Responsabilidad Social Corporativa (RSC) requiere la participación e implicación de todos departamentos de la compañía que
deben actuar coordinada y armónicamente para lograr que la política RSC de la
misma impregne toda la estructura empresarial y su mensaje cale en profundidad
dentro y fuera de la organización.
El primer requisito consiste en
lograr definir una estrategia de RSC
conforme a la esencia del negocio –su “core business” –. Es decir, si soy
una empresa de salud, que mi RSC se enfoque en acciones de salud, si soy una
empresa productiva, que me centre principalmente en los aspectos laborales y
medioambientales, si soy una empresa aseguradora que se oriente hacia la
creación de una cultura de seguridad y prevención, etc.
En segundo lugar, es fundamental definir bien el rol de cada directivo.
En este sentido, la Alta Dirección debe liderar y coordinar la acción
estratégica –con los directivos de las principales áreas de negocio de la
compañía – e incorporar la estrategia en todos sus mensajes, intervenciones y
apariciones en público comunicando un mensaje sólido y consistente con el “core
business” y posicionamiento RSC. Por su parte, el Director de RSC –en las
compañías donde exista un departamento de RSC – tiene la misión de
armonizar las diversas acciones
departamentales que afectan a la RSC bajo las pautas de la Alta Dirección
(RRHH, Comunicación, Marketing, etc.).
Por lo que respecta al resto de departamentos,
recursos humanos deberá atender especialmente a implementar la política laboral
y las medidas internas de RSC (igualdad, no discriminación, conciliación,
derechos laborales, etc.). Financiero deberá analizar el impacto económico de
la política de RSC
(coste/beneficio) y aspirar a
elaborar –en la medida de lo posible – una cuenta de resultados integrada
–cuentas anuales + triple bottom line (económica, social y medioambiental).
Compras y Operaciones deberán atender a los riesgos de proveedores y cadena de
valor, para informar sobre cualquier posible riesgo en RSC y/o Derechos
Humanos. Marketing deber armonizar sus campañas con el posicionamiento RSC de
la compañía (por ejemplo, si promuevo el ocio, el tiempo libre, la vida feliz,
evitar valores contrarios a éstos en las campañas de marketing). Comunicación
traslada estos mensajes tanto en la dimensión interna como hacia el resto de
actores clave. Y así sucesivamente.
Herramientas para la transversalidad.
Toda compañía, sobre su “core
business”, sus actividades y negocios clave y la acción coordinada de todos los
departamentos se proyecta hacia la implementación de la política de RSC que ha
adoptado para lograr esa transversalidad. El modo de lograrlo requiere el
empleo de diversas herramientas.
La primera gran herramienta es el
Plan Estratégico (3-5 años) en si que
pasa por diversas etapas: identificación (definición de las prioridades de la
compañía); planificación (diseño del plan); ejecución (implementación o
seguimiento que suele requerir ajustes del plan a la realidad que nos vamos
encontrando año a año); cierre y
evaluación (finalización del plan, aprendizajes y feedback de lo realizado).
Finalmente, el plan debe ser auditado, lo que nos permitirá concluir si hemos
sido eficientes en su implementación. En los casos e informes integrados, buena
parte de la información resultante de la evaluación y auditoría del plan nos
sirve para completar datos e indicadores del informe, obteniendo así una visión
amplia y completa de nuestro impacto.
Además, existen otras herramientas operativas para la
transversalidad, tales como: diseño de una política de RSC; creación de un
departamento especializado de RSC o creación de una Fundación Corporativa o atribución
de la función RSC a algún departamento ya existente–según los casos–; armonización
de actores clave internos; memoria de sostenibilidad anual y criterios de materialidad; creación de un Comité
de RSC; cuadro de mando; diseño de sistemas de cooperación interdepartamental;
planes de comunicación internos y externos para difundir nuestro
posicionamiento RSC; actividades, eventos e intervenciones públicas, etc. Cada
compañía debe elegir las herramientas que mejor se adecúen a su cultura y tipo
de negocio, actuando de modo armónico y consistente con las grandes líneas
estratégicas.
Como vemos, desde el core
business podemos trabajar la transversalidad de la RSC trasladando un mensaje
claro y sólido sobre quiénes somos (ser) y cómo actuamos (estar) para lograr que
la empresa, además de orientarse a negocio, pueda contribuir a mejorar la
sociedad mediante su compromiso de forma sólida, consistente y medible.
La transversalidad se perfila
como una de las principales claves actuales de la RSC.